किन होटल व्यावसायिक रणनीतिहरू अझै असफल हुन्छन् — र उद्योगले अन्ततः बिक्री, मार्केटिङ र राजस्व विभाजनलाई कसरी समाधान गर्न सक्छ

हालैका उद्योग विचार नेतृत्व, व्यावसायिक रणनीति अनुसन्धान, र उदीयमान आतिथ्य उत्तम अभ्यासहरूलाई संयोजन गरेर।

एक दशकभन्दा बढी समयदेखि, होटल कार्यकारीहरूले एउटै उद्देश्य दोहोर्याउँदै आएका छन्: बिक्री, मार्केटिङ र राजस्व व्यवस्थापनलाई पङ्क्तिबद्ध गर्नुहोस्। तैपनि नयाँ प्रविधि प्लेटफर्महरू, एकीकृत ड्यासबोर्डहरू, र अनन्त क्रस-फंक्शनल बैठकहरूको बावजुद, वास्तविक व्यावसायिक पङ्क्तिबद्धता अझै पनि मायावी छैन।

पाकिस्तानमा आधारित आतिथ्य रणनीतिकारको हालैको विश्लेषण अनुसार समस्या मोहम्मद तनवीर, प्रयासको कमी होइन। यो हो कि धेरैजसो होटलहरूले पहिले रणनीति मिलाएर गतिविधिहरू समन्वय गर्ने प्रयास गर्छन्। टोलीहरूले जानकारी साझा गर्न सक्छन्, तर तिनीहरूलाई अझै पनि फरक लेन्स मार्फत मापन, पुरस्कृत र व्यवस्थित गरिन्छ।

होटल उद्योगमा व्यावसायिक रणनीति एक केन्द्रीय अनुशासन बन्दै जाँदा, बढ्दो प्रमाणहरूले परम्परागत संगठनात्मक मोडेल - जहाँ बिक्री, मार्केटिंग, र राजस्व व्यवस्थापन छुट्टाछुट्टै कार्यहरूको रूपमा सञ्चालन हुन्छन् - आजको बजारसँग बढ्दो रूपमा असंगत हुँदै गएको सुझाव दिन्छ।

पङ्क्तिबद्धताको मिथक

धेरै होटलहरूले विभागहरू नियमित रूपमा भेट्ने, प्रतिवेदन साझा गर्ने वा संयुक्त योजना सत्रहरूमा भाग लिने भएकाले पङ्क्तिबद्धता समाधान भएको विश्वास गर्छन्।

तनवीरको तर्क छ कि यो प्रायः सतही पङ्क्तिबद्धता हो। विभागहरूले विगतको तुलनामा धेरै पटक सञ्चार गर्न सक्छन्, तर तिनीहरू सफलताको फरक परिभाषाहरू बारम्बार पछ्याउँछन्। राजस्व प्रबन्धकहरूले RevPAR र मूल्य निर्धारण अनुकूलनमा ध्यान केन्द्रित गर्छन्। मार्केटिङ टोलीहरूले ट्राफिक, संलग्नता, र अभियान प्रदर्शनलाई जोड दिन्छन्। बिक्री विभागहरूलाई कोठा रातहरू, खाता अधिग्रहण, र अनुबंधित मात्राको लागि पुरस्कृत गरिन्छ।

युरोपमा पर्यटन फर्किएको छ, व्यापार गर्न सहजता आएको छैन

परिणाम अनुमानित छ:

• पहिले नै बलियो माग भएको समयमा मार्केटिङले प्रवर्द्धनहरू सुरु गर्छ।
• बिक्रीले समूह व्यवसायलाई सुरक्षित गर्छ जसले कोठा भर्छ तर नाफा घटाउँछ।
• राजस्व प्रबन्धकहरूले दरहरू बढाउँछन् जबकि मार्केटिंगले एकै साथ छुटहरू धकेल्छ।
• वितरण टोलीहरू दृश्यताको पछि लाग्छन् भने नेतृत्वले थप प्रत्यक्ष बुकिङ खोज्छ।

प्रत्येक विभागले व्यक्तिगत रूपमा आफ्नो उद्देश्य हासिल गर्न सक्छ। सामूहिक रूपमा, होटलले कमजोर प्रदर्शन गर्छ।

किन प्रविधि समाधान होइन

आतिथ्य प्रविधि नाटकीय रूपमा उन्नत भएको छ। राजस्व व्यवस्थापन प्रणाली (RMS), ग्राहक सम्बन्ध व्यवस्थापन (CRM) प्लेटफर्महरू, मार्केटिङ स्वचालन उपकरणहरू, र व्यापार बुद्धिमत्ता ड्यासबोर्डहरूले कार्यसम्पादनमा अभूतपूर्व दृश्यता प्रदान गर्दछ।

तैपनि प्रविधिले व्यावसायिक घर्षण हटाएको छैन।

उद्योग विज्ञहरू बढ्दो रूपमा सहमत छन् कि प्रविधिले रणनीतिक प्राथमिकताहरू मिलाइसकेपछि मात्र निर्णयहरूलाई अनुकूलन गर्न सक्छ। RMS ले मूल्यहरू सिफारिस गर्न सक्छ, तर यसले होटलले कुन बजार खण्डहरूलाई प्राथमिकता दिने भनेर निर्धारण गर्न सक्दैन। मार्केटिङ स्वचालनले लक्ष्यीकरणमा सुधार गर्न सक्छ, तर यसले मागलाई उत्तेजित गर्ने वा नियन्त्रण गर्ने भनेर निर्णय गर्न सक्दैन।

वास्तवमा, विच्छेदन गरिएका संस्थाहरूले प्रायः विवादास्पद निर्णयहरूलाई समाधान गर्नुको सट्टा स्वचालित गर्न प्रविधि प्रयोग गर्छन्।

एक व्यावसायिक रणनीति सल्लाहकारले हालै उल्लेख गरेझैं, होटलहरूले "अक्षमताहरूलाई समाधान गर्नुको सट्टा स्वचालित बनाउने" जोखिम लिन्छन्।

व्यावसायिक रणनीतिको उदय

उद्योगको प्रतिक्रिया भनेको व्यवस्थापन अनुशासनको रूपमा "व्यावसायिक रणनीति" को उदय भएको छ।

बिक्री, मार्केटिंग, राजस्व व्यवस्थापन, र वितरणलाई छुट्टाछुट्टै विभागको रूपमा व्यवहार गर्नुको सट्टा, व्यावसायिक रणनीतिले तिनीहरूलाई विभागीय कार्यसम्पादनको सट्टा कुल नाफामा केन्द्रित एकीकृत ढाँचामा एकीकृत गर्दछ।

यो विकासले आतिथ्य अर्थतन्त्रमा व्यापक परिवर्तनलाई प्रतिबिम्बित गर्दछ।

ऐतिहासिक रूपमा, राजस्व व्यवस्थापन कोठाको मूल्य निर्धारण र अकुपेन्सीमा केन्द्रित छ। आज, नेताहरूले कुल राजस्व, ग्राहकको जीवनकाल मूल्य, च्यानल मिश्रण, सहायक खर्च, र नाफामा बढ्दो रूपमा ध्यान केन्द्रित गरिरहेका छन्। व्यावसायिक निर्णयहरू अब पृथक कार्यहरू छैनन्; तिनीहरू सम्पूर्ण अतिथि यात्रालाई असर गर्ने अन्तरसम्बन्धित चरहरू हुन्।

सबैभन्दा सफल होटल संस्थाहरू निम्न कुराहरू सोध्नबाट टाढा सर्दैछन्:

"प्रत्येक विभागले कसरी राम्रो प्रदर्शन गर्न सक्छ?" बरु, तिनीहरू सोध्छन्: "प्रत्येक विभागले समान व्यावसायिक नतिजामा कसरी योगदान पुर्‍याउन सक्छ?"

व्यावसायिक अभिसरण मोडेल

तनवीरको लेखले गलत संरेखणको मूल कारणहरूलाई सम्बोधन गर्न डिजाइन गरिएको "व्यावसायिक अभिसरण मोडेल" प्रस्तुत गर्दछ। मोडेलले तीन तहहरूलाई जोड दिन्छ:

1. साझा रणनीतिक उद्देश्य
2. साझा निर्णय लिने ढाँचाहरू
3. साझा सफलता मेट्रिक्स

तर्क सीधा छ। संरेखण केवल सञ्चार मार्फत प्राप्त गर्न सकिँदैन। टोलीहरूलाई मूल्य, नाफा र सफलताको साझा परिभाषा चाहिन्छ।

यो सोचले फराकिलो उद्योग सिफारिसहरूलाई प्रतिध्वनित गर्दछ जसले कार्य-विशिष्ट लक्ष्यहरूको सट्टा साझा व्यावसायिक KPI हरूको वकालत गर्दछ। पाइपलाइन गुणस्तर, रूपान्तरण कार्यसम्पादन, नाफा, र राजस्व योगदानले पृथक विभागीय मेट्रिक्सलाई बढ्दो रूपमा प्रतिस्थापन गर्दछ।

गलत पङ्क्तिबद्धताको लुकेको लागत

वित्तीय प्रभाव प्रायः संस्थाहरूले सोचेभन्दा ठूलो हुन्छ।

हालैका आतिथ्य विश्लेषणहरूले देखाउँछन् कि गलत तरिकाले मिलाइएको व्यावसायिक टोलीहरूले राजस्व चुहावटका धेरै रूपहरू सिर्जना गर्छन्:

• उच्च मागको अवधिमा छुट
• खराब च्यानल मिक्स निर्णयहरू
• अकुशल मार्केटिङ खर्च
• समूह व्यवसाय विस्थापन
• प्रत्यक्ष बुकिङ घट्यो
• असंगत ब्रान्ड स्थिति
• पूर्वानुमान त्रुटिहरू

परिणामहरू राजस्वभन्दा बाहिर फैलिन्छन्।

पाहुनाहरूले एउटै ब्रान्डको अनुभव गर्छन्—छुट्टै बिक्री, मार्केटिङ र राजस्व विभागहरू होइनन्। जब ती कार्यहरू स्वतन्त्र रूपमा सञ्चालन हुन्छन्, सन्देश प्रवाह, मूल्य निर्धारण, प्रस्तावहरू र ग्राहक अनुभवहरू असंगत हुन्छन्। यसले विश्वासलाई कमजोर बनाउँछ र दीर्घकालीन प्रतिस्पर्धात्मकतालाई कमजोर बनाउँछ।

भविष्यको व्यावसायिक नेता

एउटा उल्लेखनीय प्रवृत्ति भनेको व्यावसायिक नेतृत्वको भूमिकामा परिवर्तन हुनु हो।

राजस्व प्रबन्धकहरूले मार्केटिङ, विभाजन, ग्राहक अधिग्रहण, र वितरण रणनीति बुझ्ने अपेक्षा गरिन्छ। मार्केटरहरूलाई जागरूकता मात्र नभई नाफा र राजस्व प्रभावको आधारमा बढ्दो रूपमा मापन गरिन्छ। बिक्री नेताहरूलाई विस्थापन विश्लेषण र माग ढाँचाहरू बुझ्न भनिएको छ।

उदीयमान व्यावसायिक नेता साइलो भित्र काम गर्ने विशेषज्ञ होइनन् तर मूल्य निर्धारण, माग उत्पादन, वितरण र ग्राहक व्यवहारलाई एक सुसंगत वृद्धि मोडेलमा जोड्न सक्षम रणनीतिकार हुन्।

उद्योग पर्यवेक्षकहरूले सुझाव दिन्छन् कि भविष्यका होटल संस्थाहरूले छुट्टै विभागीय नेतृत्व संरचनाहरूमा कम र साझा जवाफदेहिता भएका एकीकृत व्यावसायिक टोलीहरूमा बढी भर पर्न सक्छन्।

सँगै जित्दै

आतिथ्य उद्योग यस्तो युगमा प्रवेश गर्दैछ जहाँ जटिलता बढ्दै गइरहेको छ। वितरण च्यानलहरू बढ्दै गइरहेका छन्, ग्राहकहरूको अपेक्षाहरू विकसित हुँदै गइरहेका छन्, र डेटाको मात्रा तीव्र गतिमा विस्तार भइरहेको छ।

तैपनि मुख्य चुनौती उल्लेखनीय रूपमा सरल नै छ।

व्यावसायिक सफलता बिक्री, मार्केटिङ, वा राजस्व व्यवस्थापनलाई स्वतन्त्र रूपमा अनुकूलन गरेर आउँदैन। यो तिनीहरूलाई साझा रणनीति, साझा मेट्रिक्स, र सामूहिक जवाफदेहिताको वरिपरि पङ्क्तिबद्ध गरेर आउँछ।

तनवीरले निष्कर्ष निकालेझैं, समस्या विरलै प्रयासको कमी हो। समस्या संरचनात्मक हो। जबसम्म होटलहरूले विभागीय जीतहरू मापन गर्न बन्द गर्दैनन् र व्यावसायिक परिणामहरू मापन गर्न सुरु गर्दैनन्, तबसम्म पङ्क्तिबद्ध पहलहरूले परिणामको सट्टा बैठकहरू उत्पादन गर्न जारी राख्नेछ।

आगामी दशकमा फस्टाउने होटलहरू सबैभन्दा धेरै प्रविधि वा सबैभन्दा ठूलो बजेट भएका हुने सम्भावना कम छ। तिनीहरू ती संस्थाहरू हुनेछन् जसले अन्ततः उद्योगको सबैभन्दा पुरानो व्यावसायिक चुनौती समाधान गर्नेछन्: सबैलाई एउटै दिशामा तान्न।